L’Inspirational Speech dello scorso Utility Day – Ernesto Ciorra, Head of Innovation and Sustainability di ENEL

foto plenaria ciorrapic

Ha aperto l’Utility Day 2016 l’Inspirational Speech di Ernesto Ciorra, Head of Innovation and Sustainability di ENEL 

foto plenaria ciorra

Ci sono business che ci stanno potenzialmente at­taccando e che potrebbero distruggere la catena del valore  del business dell’enegia così come la conosciamo. Oggi facciamo 3 cose: generiamo energia, distri­buiamo energia e vendiamo energia. Se però altri producono energia in maniera di­stribuita e all’interno delle loro aree (condomini, aziende, case) non avranno bisogno di prendere energia da noi: noi non generiamo più energia per­ché la generano loro, non distribuiamo più energia perché non hanno più bisogno di reti distribuite, non vendiamo più energia perché l’hanno già a casa loro. Questo scenario è già alle porte, e noi, che su que­ste attività facciamo 76.000.000.000 di euro di fatturato, rischiamo di chiudere!

 

Per questo bisogna cercare di capire quali sono i modelli di business che rischiano di cannibalizzarci, ma anche quali sono i Nuovi Modelli di Business che noi possiamo realizzare per creare nuovo valore! 

 

…perché se 76.000.000.000 vanno via, ne arrivi­no altri 100.000.000.000! Per farlo andiamo a guardare le aziende che in po­chissimo tempo hanno creato un enorme valore. Google, da piattaforma di gestione dati, è diventa­to la software house più grande al mondo creando – attraverso un modello a piattaforma – un ecosi­stema tra i vari device con cui le perone possono interagire; Google non fa cellulari, ma è leader dei cellulari!
I business a piattafroma possono entrare in qualunque settore, compreso il nostro, ammazzando le catene di valore di quel settore e ridisegnandole

 

Oggi c’è un software dominante nella gestione del­le reti energetiche? 

 

Ad oggi non c’è un software dominante, ma chi riuscirà per primo a mettere insieme le diverse APP e a integrare i vari  device (frigo, lampade, te­lecamere, batterie, generazione da rinnovabili,…) sarà vincente. Le Utility non produrranno più, non distribuiranno più, non venderanno più, ma si apri­ranno grandissime opportunità di fare business se saranno in grado di cavalcare questo modello.

 

Come è possibile non seguire regole dominanti?

 

Ad oggi per noi l’unco modello di business prevede un investimento e dei flussi di cassa che entrano. Ma attenzione: i Platform Model distruggono il pi­peline business e agiscono al contrario del para­digma dominante. Qualche esempio:

 

Uber è il più grande network di tassisti del mondo e non ha tassisti né macchine di proprietà!

Amazon non ha prodotti in magazzino e non inve­ste nelle cose da vendere! Aggrega su una piatta­forma comune  soggetti che vogliono vendere e soggetti che vogliono comprare.

LinkedIn è la più grande società di selezione del personale, che fattura aggregando persone!

Youtube è la più grande televisione al mondo, ma non produce contenuti, non li paga e guadagna dal­la pubblicità!

Google Play e Apple Store non investono in softwa­re, non ne producono, ma aggregano produttori e fatturano perché altri vendono software sulla loro piattaforma!

E-Bay non vende prodotti suoi e trasforma chi ven­de e chi compra in attori di un ecosistema

Angel List aggrega start-up che cercano persone che vogliono investire nelle start-up

AirB&B è la più grande catena di alberghi del mon­do e non ha un albergo!

Facebook è il più grande creatore di contenuti del mondo, è il più grande giornale del mondo, e non produce contenuti!

Queste sono tutte aziende A PIATTAFORMA: ag­gregano una serie di soggetti che offrono qualcosa che qualcun altro vuole comprare.

 

Come funziona il business a piattaforma?

Fa 3 cose:

1. Aggrega persone e risorse senza investire su queste – non ne detiene gli asset 
2. Sviluppa e abilita nuovi modelli di business che non c’erano e che ammazzano i vecchi 
3. Crea nuove fonti di valore 

Anche chi fa business a pipeline come Walmart, Nike, General Electric sta spostandosi sul business a piattafroma. Ad esempio General Electric si sta muoven­do per fare business a piattafroma nell’ener­gia per “uccidere” i produttori di energia attuali! Vuole creare uno standard per le microreti in gra­do di ottimizzarle, farle funzionare meglio, avere una struttura di costi più bassa rispetto a un ope­ratore tradizionale, dare gli asset anche fisici per crearsi la microrete e grestire l’ottimizzazione con software basati su piattaforme tecnologiche.

 

“Non dobbiamo più puntare ad avere il controllo delle risorse; dobbiamo essere in grado di orchestrare le risorse!” 

 

Dobbiamo creare un ecositema che sia di interes­se, ad esempio per chi fa le APP, e che li stimoli a entrare.

Questo comporta che:

  • i vecchi modelli gerarchici delle ns organizzazioni vengono stravolti perché noi non possiamo dare gli ordini ad aziende esterne che devono investire nel nostro sistema
  • non possiamo più pensare di ottimizzare interna­mente: dobbiamo ottimizzare esternamente
  • il focus non è più sul valore per il cliente, ma sul valore per l’ecosistema
  • le forze interne e le forze esterne della piattafor­ma devono dialogare in modo sinergico

Le metriche nuove sono:

Quanti failure ho nell’interazione? Non quanti clienti ho!

 

Quanto ingaggio i miei clienti e qual è la qualità della relazione che ho con loro? E quanti effetti negativi e rischi ho nel network?

 

Nel nostro settore. Non più: faccio la centrale, vendo energia, produco più Kilowatt, vendo, faccio più soldi, ma: abilito terzi, che fanno loro gli inve­stimenti; più sono bravo a cooptarne in termini di numero o di interazioni e più faccio soldi. Bisogna avere delle architetture aperte che consentano di inserire l’equivalente delle App. Se ci fosse qualcuno che crea uno standard all’in­terno della casa (connesa alle auto elettriche, alla generazione, ai device della casa) e se tutti i device avessero delle batterie, questi potrebbero stabiliz­zare la rete. Un  ecosistema come questo potreb­be massacrare in un attimo tutti i servizi ancillari che noi offriamo… e la marginalità degli operatori di energia italiani su questi servizi è molto alta.

 

ENEL sta provando 6-7 business a piattaforma. Progetto V2G. Il Modello di questo business – che ENEL ha già svi­luppato in Danimarca – è: non faccio nuovi investi­menti in impianti per fare servizi di stabilizzazione, ma investo nella capacità di aggregare soggetti che hanno auto elettriche sfruttando investimenti fatti di terzi; allo stesso tempo fornisco il servizio al Tso, che paga per la stabilizzazione della rete. L’auto è una batteria che cammina; quando si fer-ma la si lascia in carica e così può essere utilizzata per micro-stabilizzazioni della rete che valgono in Danimarca tra i 2.000 e i 2.500 euro a macchina. Contestualmente in questo ecosistema crolla il co­sto delle macchine, si diffonde la mobilità elettrica e io faccio 1.500 euro di margini togliendo soldi da sevizi ancillari fatti da altri. Nello specifico: le mac-chine abilitano il sistema, ENEL mette l’infrastrut­tura, c’è una piccola start-up di San Diego che ha creato la piattaforma digitale. Questo è un esempio di come dei modelli di busi­ness a piattaforma ammazzano l’intera catena del valore… e questa è un po’ la fregatura dell’innova­zione: così come crea grandissime opportunità ai nuovi business, distrugge vecchi business. Il mio in­vito alle altre aziende di Energia – e anche a ENEL – è di appassionarsi a aprirsi a questo cambiamento!

Scopri tutta l’agenda di Utility Day 2017 e gli Inspirational Speech di quest’anno!

Iscriviti subito cliccando QUI

Related Events


Come costruire pacchetti di servizi ad alto valore aggiunto e partnership strutturate

Per sviluppare Nuovi Servizi e Prodotti servono specializzazioni che le Utility non hanno: bisogna creare SINERGIE!

13 Feb - 14 Feb 2018, Milano